Management par approche processus, Pilotage des performances
& Amélioration continue

La performance opérationnelle est la capacité à exécuter les activités et processus de manière efficiente et maîtrisée, de sorte à respecter les coûts, délais, qualité et niveaux de service attendus. Elle impacte l’efficacité, l’efficience, la qualité et les délais

Une mauvaise coordination opérationnelle génère :

• Gaspillage de temps, de ressources et d’énergie
• Des Processus inefficaces et des difficultés à prioriser les actions
• Des Retards de livraisons et risques accrues d’erreurs, de non-conformités et de pertes de qualités

Conséquence : Les résultats financiers finissent par chuter.

La performance décisionnelle est la capacité à prendre des décisions pertinentes, rapidement et alignées sur les objectifs stratégiques, grâce à des informations fiables, pertinentes et disponibles en temps voulu. D’elle dépendent la qualité de l’information, la pertinence des indicateurs, la rapidité et la cohérence des décisions.

De mauvaises décisions, mêmes rares, peuvent :

• Annuler de bons résultats financiers
• Engager l’entreprise dans de mauvaises orientations

Des processus décisionnels inefficaces entrainent :

• Manque de visibilité en temps réel sur les données et résultats
• Absence de repères de performances et difficultés à évaluer la rentabilité
• Décisions prises sans vision claire
• Difficultés à identifier les écarts (Souvent entre Prévisions et Réalisations)
• Surcoûts et gaspillages non détectés
• Manque de proactivités face aux dérives
• Retards dans la prise de décision
• Absence de bases et de repères pour mesurer les performances
• Incohérence dans les résultats
• Communication floue entre niveaux hiérarchiques
• Pertes de temps dans la collecte manuelle des données

La performance organisationnelle est la capacité d’une organisation à structurer et coordonner efficacement ses processus, responsabilités et ressources afin d’atteindre durablement ses objectifs stratégiques.

Une mauvaise organisation entraîne :

• Lenteurs et lourdeurs dans les tâches quotidiennes
• Conflits internes
• Surcoûts cachés (avec un impact financier indirect mais certain.).
• Pas d’organisation claire => opérations désordonnées
• Processus et responsabilités flous => Personnels démotivés, un personnel démotivé produit moins, commet plus d’erreurs et coûte plus cher à long terme. Même compétents et motivés, des employés ne peuvent pas bien travailler dans une organisation mal structurée.
• Mauvaise coordination => même un bon ERP ou de bons indicateurs deviennent inefficaces occasionnant des décisions approximatives ou tardives

Chez OP Conseil, nous considérons que la performance financière est avant tout le résultat d’une organisation bien structurée, de processus maîtrisés et de décisions pertinentes. C’est pourquoi nos interventions portent prioritairement sur les leviers organisationnels, opérationnels et décisionnels qui permettent de créer, dans la durée, les conditions d’une meilleure performance économique et financière. Les chiffres d’affaires même reluisants peuvent masquer des dysfonctionnements internes susceptibles d’impacter la longévité de l’entreprise.

Nous n’agissons pas directement sur les résultats financiers, nous agissons sur les facteurs qui les influencent durablement. Une entreprise peut être rentable aujourd’hui et être vulnérable demain parce que mal organisée.

Notre focus est sur ce qui peut entrainer une réduction des coûts, une croissance maitrisée, une amélioration de la satisfaction client et une meilleure compétitivité sur le marché.
Mais bien plus, il y a déja une expertise sur le marché qui s'en occupe très bien, en l'occurrence l'expertise comptable.

La performance organisationnelle est la priorité parce qu’elle conditionne et constitue le socle sur lequel reposent les autres couches ou axes de la performance. Elle représente ce que représente le soubassement ou la fondation pour une maison. Aucune performance durable n’est possible sans solidité organisationnelle.

A l’opposé de la solidité organisationnelle, nous avons la fragilité organisationnelle qui rend les entreprises très vulnérables, et plus susceptible d’écourter le succès ou la longévité de l’entreprise ne serait-ce que par les conséquences

De nombreuses PME disposent d’un fort potentiel, mais leur organisation ne leur permet pas toujours de le transformer en performance durable. La fragilité organisationnelle est l’un des principaux freins à la croissance et à la performance durable des PME.

Les fraudeurs exploitent rarement le hasard. Ils profitent généralement de faiblesses déjà présentes dans l’entreprise et pour la plupart liées à l’organisation :

• Des responsabilités mal définies
• Des processus peu formalisés
• Des procédures inexistantes ou peu respectées
• Une séparation insuffisante des tâches
• Des contrôles internes inadaptés
• Une faible traçabilité des opérations etc.

qui constituent de fait les premiers symptômes de la fragilité organisationnelle.

Les études sur les PME africaines réalisées par l’Association Française de Développement (AFD)(Source. proparco.fr Rapport d’étude - Les causes de défaut des PME en Afrique subsaharienne ) montrent que leurs principales causes de défaillances sans marginaliser l’environnement économique sont généralement une combinaison de faiblesses managériales (29 % des causes), de gouvernance, d’organisation, de contrôle interne et de financière de gestion.

Et la fraude vient souvent aggraver ces fragilités. En Afrique subsaharienne, la perte médiane professionnelle est d’environ 2150 000 USD, soit 107 millions de FCFA, ce qui est déjà très élevé pour une PME. Et selon les études internationales sur la fraude ; près de la moitié des actifs détournés ne sont jamais récupérés en Afrique subsaharienne.

Mais les conséquences des fraudes (malversations financières, détournements de trésorerie, fraude commerciale, aux paiements, aux achats, à la paie, à la comptabilité, vols de stocks, collusion ou corruption interne, etc.) dépassent souvent la simple perte d’argent,

une fraude peut entrainer :

• Une dégradation de la trésorerie
• Une diminution de la rentabilité
• Des difficultés à payer les fournisseurs ou les salaires
• Une fragilisation de la confiance des banques et partenaires
• Des sanctions fiscales, sociales ou pénales
• Une dégradation de l’image de l’entreprise
• Dans les cas les plus graves, une cessation d’activité

Raison pour lesquelles OP Conseil a décidé d’axer principalement ses missions d’accompagnement des PME sur ces enjeux qui relèvent plutôt de la survie pour ces dernières que de simples choix stratégiques, avec un accent particulier sur sa Mission autonome et sans engagement de suite qu’est le DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ET DE PERFORMANCE (voir Note d’expertise NE : 01), ici proposé comme un outil de prévention et de clarification plutôt que comme une réponse à un problème déjà déclaré.

Un diagnostic organisationnel ne consiste pas à rechercher des fraudeurs. Il vise à évaluer la manière dont l’entreprise est organisée afin d’identifier les vulnérabilités susceptibles de favoriser :

• Les erreurs de gestion
• Les pertes financières
• Les dysfonctionnements opérationnels
• La baisse de performance
• Les difficultés de croissance
• Mais aussi les risques de fraudes

Cependant, c’est à l’issue de celui-ci que le dirigeant dispose d’une vision claire des points forts de son organisation, des risques prioritaires parmi lesquels figurent notamment ces risques de fraudes et d’un plan d’actions concret pour renforcer durablement son entreprise.

Les faiblesses organisationnelles favorisant les fraudes sont bien connues des consultants d’OP Conseil et les plus exploitées par les fraudeurs sont au nombre de Sept (7) (voir question suivante pour plus de détails à propos)

Les premières conséquences d’une faiblesse organisationnelle sont les fraudes qu’elle rend possible à tous les niveaux et à tous les échelons de l’entreprise. (Voir le tableau récapitulatif des 7 faiblesses organisationnelles, les risques encourus et les conséquences possibles.)

Le pilotage des performances pour une entreprise consiste à suivre, mesurer, analyser et ajuster en permanence les activités et résultats afin de s’assurer de la réalisation de ses objectifs stratégiques.

IL repose sur l’utilisation d’indicateurs de performance pertinents couvrant aussi bien les dimensions financières que non financières, telles que la qualité, les délais, la productivité, la satisfaction client, etc.

Un indicateur est une donnée chiffrée ou non chiffrée, financier ou non financier, se rapportant à un aspect de gestion. Il transforme des données brutes en information utile, souvent visuelle (chiffre, couleur, tendance). Exemples (le chiffre d’affaire, le taux de croissance, le feu de signalisation, le voyant de tableau de bord, etc.)

L’utilité des indicateurs réside dans le fait qu’ils fournissent des informations clés ; permettant d’analyser, d’identifier les domaines à améliorer, de prendre des décisions éclairées ou de surveiller les activités dans le but de les améliorer et de suivre les progrès vers les objectifs fixés. Le plus souvent consigné dans un tableau de bord, sa qualité et sa pertinence est un point important pour diriger l’entreprise.

Un tableau de bord est un outil décisionnel qui regroupe en son sein les indicateurs utiles à la stratégie ou à la gestion d’une entreprise ou d’une organisation.

Il est censé fournir en temps réel à travers des indicateurs (KPI), tout comme dans le cas de celui d’un véhicule, une vue d’ensemble des performances de l’entreprise dans un format visuel facile à comprendre.

Il permet, de façon régulière et même constante de mesurer, cerner, suivre ou apprécier les résultats réels par rapport aux résultats attendus, les ressources utilisées, ou encore l’état d’avancement des travaux.

En outre, C’est un outil d’anticipation et d’aide à la décision, essentiel pour surveiller et piloter efficacement les activités de l’entreprise.

Si nous sommes convaincu qu’il serait suicidaire de conduire sur du long trajet un véhicule qui n’en dispose pas, qu’en est-il alors pour une entreprise qui n’en dispose pas du tout, sinon pas assez pour faciliter la prise de décision qu’elle soit d’ordre stratégique, tactique ou opérationnel ?

L’enjeu majeur du pilotage de la performance réside dans sa capacité à fournir une visibilité fiable en temps voulu sur le fonctionnement réel de l’organisation, à détecter rapidement les écarts par rapport aux objectifs fixés et à soutenir une prise de décisions stratégiques fondée sur des données factuelles plutôt que sur des intuitions.

Au-delà de permettre d’anticiper les difficultés, donc d’agir avant qu’il ne soit trop tard, Il favorise une meilleure allocation des ressources, renforce la responsabilisation des acteurs et contribue à développer une culture managériale orientée vers les résultats.

Le concept Amélioration Continue est la traduction française du mot KAIZEN qui est la fusion de deux mots japonais Kai et Zen qui signifie respectivement « changement » et « meilleur ». Ce qui par extension, peut être traduit par « analyser pour rendre meilleur »

Pour faire simple, c’est une démarche de gestion qui consiste à optimiser en permanence, les caractéristiques d’un bien, d’un service ou d’un processus d’une organisation afin de le rendre meilleur.

Principe central de la norme ISO 9001, Il vise à faire progresser de manière permanente les performances d’une organisation, en analysant les écarts et en mettant en œuvre des actions correctives et préventives.

Le pilotage de la performance & l’amélioration continue sont deux dimensions étroitement liées. Ils s’inscrivent tous deux au cœur des systèmes de management modernes, notamment dans le cadre des normes internationales telles que l’ISO 9001.

Le pilotage de la performance offre aux managers :

• une visibilité claire et factuelle sur ce qui fonctionne, ce qui dysfonctionne et ce qui doit être ajusté ; grâce à des indicateurs pertinents (financiers et non financiers),
• la possibilité d’anticiper les dérives,
• de prioriser les actions et de prendre des décisions rapides et éclairées ; transformant ainsi la gestion quotidienne en un véritable outil de gouvernance et de pilotage stratégique.

L’amélioration continue prolonge cette démarche en permettant à l’entreprise de progresser en permanence en agissant (après compréhension des causes) sur les processus, les produits et les services pour améliorer durablement la qualité, les coûts, les délais et la satisfaction client. Cette approche favorise la réduction des gaspillages, la maîtrise des risques et le renforcement de la performance opérationnelle.

En somme :

Le pilotage des performances fournit les données via des outils de mesure, d’analyse et de surveillance nécessaires à l’identification des dysfonctionnements, des axes d’amélioration ou de progrès. L’amélioration continue, quant à elle, intervient pour analyser, agir sur les causes racines afin de faire progresser durablement la performance

Autrement dit :

• Le pilotage observe, mesure et détecte
• L’amélioration continue analyse, détecte et agit sur les causes, corrige et transforme

Ensemble, ils constituent de véritables instruments de survie, de compétitivité, de transformation durable et de pérennité des organisations & entreprises.

Combinés, le pilotage de la performance et l’amélioration continue créent une dynamique vertueuse où :

• on mesure pour comprendre,
• on améliore pour performer,
• et on performe pour rester compétitif.

Associés, ils permettent aux dirigeants de passer d’une gestion réactive à une gestion proactive, orientée résultats, valeur client et pérennité.

En ce sens, qu’ils ne sont pas des outils techniques réservés aux spécialistes, mais de véritables instruments de survie, de compétitivité, de transformation durable et de pérennité des organisations/entreprises.

Etroitement liée au domaine du management, l’approche processus est connue sous le terme anglais BPR pour (Business Process Réingéniering). C’est une réingénierie des processus d’affaires ou métiers dans l’optique de les aligner sur les facteurs clés de succès. Utilisée dans les années 90 comme méthode de sauvetage des entreprises en difficulté, elle n’a cessé de fais ces preuves depuis lors au sein des organisations et entreprises l’ayant adopté.

En somme, l’approche processus a un impact significatif sur la manière dont les organisations sont gérées et dirigées. C’est le mode de gestion adoptée jusqu’à ce jour par toutes les entreprises qui connaissent le succès.

C’est un concept qu’on retrouve en bonne place dans toutes les définitions et mises en pratique de la qualité totale. Ce n’est donc pas une idée nouvelle ou une mode de plus.
En conclusion, l'approche processus s'impose comme un pilier essentiel pour toute organisation en quête d'excellence opérationnelle.
En tirant parti, de l'optimisation et la gestion des processus métiers, les entreprises peuvent aborder avec sérénité la complexité croissante du monde des affaires.

La qualité, c’est la capacité d’un bien, d’un produit ou d’un service à répondre aux exigences réglementaires et au besoin du consommateur final ou du client. L’ISO en est l’organisme de standardisation, l’émetteur des exigences en la matière et le certificateur mondialement reconnu, particulièrement en sa Norme ISO 9001 comme relaté ci-avant. (Approche de définition propre à OP Conseil)

Fortement inspirée des standards de l’armée américaine, la première version de la norme (1987) se concentrait sur le contrôle et l’assurance qualité, autrement dit le focus était sur la prévention des non-conformités avec une approche très procédurale.

Il a fallu l’an 2000 pour une révolution de la norme en marquant une rupture majeure. Pour avoir fait ses preuves en matière de sauvetage et de propulsion des entreprises, l’ISO 9001 version 2000 intègre l’approche processus comme un de ses principes de base. L’objectif ne se limitant plus à la conformité, mais visant dorénavant la satisfaction client et l’amélioration continue.

Ensuite, la version 2015 consacrera et renforcera l’approche processus en l’intégrant pleinement au cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act°) et en y ajoutant la notion de management des risques

En somme, l’approche processus en devenant le cœur de l’ISO 9001 lors d’une révision majeure en l’an 2000 l’a transformé, en la faisant passer d’un objectif de simple contrôle de conformité à une véritable stratégie de pilotage de l’entreprise centrée sur la création de valeur pour le client, marquant un tournant décisif dans l’histoire du management de la qualité

La norme ISO insiste lourdement sur l’adoption de l’approche processus par les entreprises en y mettant un accent particulier parce qu’elle a largement fait ses preuves et qu’elle permet aussi de faire la qualité de façon holistique au-delà de celle des services et des produits.

OP Conseil fait principalement référence à la Norme ISO 9001 parce qu’elle est non seulement la référence mondiale en matière de qualité et performance, mais aussi et surtout les recommandations issues de ses travaux permettent aux entreprises et organisations d’avoir une meilleure organisation, une plus grande visibilité sur l’activité, de gagner en efficacité, d’accroître la satisfaction de leurs clients et d’obtenir une performance plus stable et durable.

C’est un référentiel dont les travaux sont reconnus et largement éprouvés à l’échelle internationale en matière d’organisation, de pilotage des processus et de l’amélioration continue.

OP Conseil intervient en amont, sur la structuration organisationnelle autour du déploiement d’une approche processus dynamique, vivante au-delà de la documentation, répondant aux contextes propres de l’organisation et les pratiques managériale de pilotage. Le cas échéant, ces travaux peuvent faciliter ultérieurement une démarche de certification conduite par des organismes habilités.

Mais OP Conseil accompagne aussi les entreprises déjà certifiées ISO 9001 qui rencontrent quelques difficultés.

L’obtention d’une certification ISO constitue une étape importante pour une organisation, mais elle ne représente pas une fin en soi. Le véritable défi commence après la certification : faire vivre le système de management au quotidien.

Dans certaines organisations, des difficultés peuvent apparaître lorsque :

• Les processus sont insuffisamment appropriés par les équipes
• Les pilotes de processus ne disposent pas tous les outils ou l’accompagnement nécessaire pour exercer pleinement leur rôle
• Les indicateurs de performance sont peu exploités dans la prise de décision
• Les revues de processus et les plans d’amélioration sont réalisés principalement pour répondre aux exigences des audits.
• L’amélioration continue peine à s’inscrire durablement dans les pratiques de management

Chez OP Conseil, nous accompagnons ces entreprises certifiées dans le renforcement de la maturité de leur système de management.

Notre objectif est de les aider à transformer leur certification en un véritable levier de performance organisationnelle, opérationnelle et décisionnelle, afin qu’elle produise des résultats durables pour l’entreprise.

Non pas du tout ! la certification n’est pas une condition préalable pour adopter les bonnes pratiques de management. Bien au contraire, de nombreuses entreprises améliorent durablement leur organisation, leurs processus et leurs performances en s’inspirant des principes de l’ISO 9001, sans rechercher immédiatement une certification.

La norme elle-même n’impose pas aux entreprises d’être forcément certifiées avant de pour mettre en pratique et bénéficier de ses recommandation bien que ces dernières émanent de ses travaux.

Tant que ces dernières disposent des compétences requises pour la mise en œuvre, la norme ne s’y oppose pas.

Cependant, ces normes deviennent des exigences pour toutes celles qui décident de s’ouvrir sur l’international parce que la certification, c’est la porte d’entrée pour l’international.

Notre priorité Chez OP Conseil, c’est de faire en sorte que les principes de management produisent des résultats concrets et durables, que l’entreprise décide ou non de s’engager dans une démarche de certification qui constitue un choix stratégique, lorsque l’entreprise elle-même souhaite faire reconnaître officiellement la conformité de système de management.

Non OP Conseil n’intervient pas seulement qu’à Abidjan. Nos interventions s’étendent sur toute l’étendue du territoire national, et pourquoi pas dans la sous-région si nécessité il y a.

Une équipe qualifiée, pluridisciplinaire et disponible, à l’écoute de vos besoins
La prise en main de votre projet est assurée par une équipe composée de consultants seniors et de Business analystes à l’écoute, dynamiques et réactives, au plus près de vos interlocuteurs, quelle que soit leur fonction.

La référence aux recommandations de l’ISO 9001, est gage de la rigueur, de la déontologie et de la qualité du travail de nos experts. Ils ont une expertise poussée dans les domaines du diagnostic organisationnel, du pilotage des performances, de la gestion des risques organisationnels et du contrôle interne. Ils vous garantissent des travaux de qualité et un niveau de service optimal.

Un accompagnement sur mesure, pour votre performance organisationnelle, opérationnelle et décisionnelle
Nos actions font l’objet d’une vision adaptée à vos objectifs de performances et à des indicateurs stratégiques établis à vos côtés. Notre méthodologie sur mesure est documentée et basée sur la collaboration entre votre entreprise et notre cabinet.

Des livrables de qualité
l’expertise de nos collaborateurs, ayant tous une expérience en BPM (Business Process Management) et BPR (Business Process Réingéniering) vous assure d’un accompagnement de professionnels aguerris pour votre entreprise. Pour chacun de vos projets, nos équipes assurent la rédaction de livrables de qualité, micro-cartographies et Macro-cartographies des processus, Fiche d’identité processus, Fiche de poste, cartographie des risques et de leurs modalités de maîtrise ...